تحليلات الذكاء الاصطناعي ومستويات تقييم التعلم
لقد ساهم نموذج دونالد كيركباتريك ذو المستويات الأربعة في تشكيل كيفية تفكير فرق التعلم والتطوير في التقييم منذ عام 1959. رد الفعل، والتعلم، والسلوك، والنتائج. المنطق سليم. التنفيذ، بالنسبة لمعظم المنظمات، يتوقف عند المستوى 2.
المستوى 1 – رد الفعل – سهل. تستغرق استطلاعات ما بعد التدريب خمس دقائق للإنشاء والتعبئة. المستوى 2 – التعلم – يمكن التحكم فيه. يتم التقاط درجات التقييم بواسطة نظام إدارة التعلم (LMS). يتطلب المستوى 3 – نقل السلوك – ملاحظة ما إذا كانت المهارات يتم تطبيقها بالفعل في الوظيفة. يتطلب المستوى الرابع – نتائج الأعمال – ربط التدريب بالنتائج التي تهتم بها المنظمة بالفعل: الإيرادات، ومعدلات الخطأ، والإنتاجية، والاحتفاظ.
كلاهما يتطلب بيانات موجودة خارج نظام إدارة التعلم (LMS). يتطلب كلاهما أنظمة اتصال لم يتم تصميمها مطلقًا للتحدث مع بعضها البعض. وكلاهما يتطلب قدرة تحليلية لا تمتلكها معظم فرق التعلم والتطوير من بين الموظفين. والنتيجة هي صناعة تقيس الرضا عن التدريب بدلاً من تأثير التدريب – وتتساءل لماذا تكافح من أجل تبرير ميزانيتها لكبار أصحاب المصلحة.
لماذا كان المستويان 3 و 4 دائمًا مشاكل في البنية التحتية
إن الفشل في الوصول إلى المستويين 3 و 4 لا يمثل مشكلة منهجية. تفهم فرق التعلم والتطوير كيف يبدو نقل السلوك. إنهم يعرفون نتائج الأعمال التي يحاولون التأثير عليها. المشكلة هي الوصول.
يتطلب قياس نقل السلوك مقارنة ما يفعله الموظفون في العمل قبل التدريب وبعده، وهو ما يعني سحب البيانات من أنظمة إدارة الأداء، أو إدارة علاقات العملاء، أو لوحات المعلومات التشغيلية، أو سجلات مراقبة المدير المباشر. لا توجد أي من هذه البيانات في نظام إدارة التعلم (LMS). يتطلب الحصول عليها محلل بيانات، وتقريرًا مخصصًا، وعدة أسابيع من التنسيق بين الوظائف.
يعد قياس نتائج الأعمال أمرًا أكثر تطلبًا. ويتطلب ربط سجلات إكمال التدريب بالمقاييس المالية أو التشغيلية – تحقيق الحصص، ومعدلات الخطأ، ودرجات رضا العملاء، والوقت اللازم لتحقيق الكفاءة. لقد تطلب هذا النوع من التحليل عبر الأنظمة تاريخيًا وظيفة تحليلية مخصصة لا تمتلكها معظم فرق التعلم والتطوير.
لذا فإن المؤسسات تتجه نحو ما هو قابل للقياس بدلاً من ما هو ذو معنى. تصبح معدلات الإنجاز هي الوكيل لتحسين الأداء. تصبح درجات الرضا هي الوكيل للتأثير على الأعمال. وتظل سلسلة الأدلة بين تعلم الاستثمار ونتائج الأعمال مكسورة إلى الأبد.
ما الذي يتغير عندما تصبح البيانات قابلة للاستعلام؟
إن التحول الذي تتيحه تحليلات المحادثة للتقييم واضح ومباشر من حيث المبدأ: فهو يزيل الحاجز الفني بين متخصصي التعلم والتطوير والبيانات التي يحتاجون إليها.
بدلاً من إرسال طلب تقرير إلى فريق البيانات، يمكن لمدير التعلم والتطوير أن يسألني: “اعرض لي متوسط درجات أداء المبيعات للموظفين الذين أكملوا التدريب على منتج الربع الأول، مقارنة بأولئك الذين لم يفعلوا ذلك.” يقوم النظام بالاستعلام عن المصادر ذات الصلة – سجلات التدريب وبيانات إدارة علاقات العملاء ومراجعات الأداء – ويعيد الإجابة في ثوانٍ.
تغير هذه القدرة شكل التقييم في الممارسة العملية. يصبح تحليل المستوى 3 استعلامًا أسبوعيًا بدلاً من مشروع ربع سنوي. تصبح اتصالات المستوى 4 مرئية في الوقت الفعلي وليس بأثر رجعي. السؤال “هل نجح هذا التدريب؟” يتوقف عن الخطابة ويبدأ في الرد. يؤدي هذا أيضًا إلى تغيير المحادثة مع أصحاب المصلحة في الأعمال. عندما تتمكن وظيفة التعلم والتطوير من إظهار – باستخدام البيانات المأخوذة من نفس الأنظمة التي تستخدمها الشركة – أن برنامج التدريب يرتبط بتحسين الأداء القابل للقياس، فإن المحادثة حول القيمة الإستراتيجية للتعلم والتطوير تتحول من التأكيد إلى الأدلة.
بناء هيكلية التقييم التي تصل إلى المستوى الرابع
يتطلب تقييم المستوى 4 العملي ثلاثة أشياء: اتصال البيانات، وفرضية واضحة، وإيقاع القياس. يعني اتصال البيانات تحديد المقاييس التشغيلية التي تم تصميم التدريب للتأثير عليها – والتأكد من إمكانية الوصول إلى مصادر البيانات هذه في وقت الاستعلام. بالنسبة لبرنامج التدريب على المبيعات، قد تكون هذه بيانات تحقيق الحصص من نظام إدارة علاقات العملاء (CRM). بالنسبة لبرنامج الامتثال، قد يكون الأمر يتعلق بمعدلات العثور على التدقيق. بالنسبة لبرنامج الإعداد، قد تكون نتائج مراجعة الأداء لمدة 90 يومًا. تختلف المقاييس المحددة. المبدأ ثابت.
الفرضية الواضحة تعني تحديد ما تتوقع تغييره، قبل تشغيل البرنامج، وبأي قدر. “الموظفون الذين أكملوا هذا التدريب سوف يقللون من أخطاء العملية بنسبة 15٪ خلال 60 يومًا” هي فرضية قابلة للاختبار. “سيعمل الموظفون على تحسين مهاراتهم” ليس كذلك. ويعني إيقاع القياس تحديد الوقت الذي ستنظر فيه إلى البيانات – بعد 30 يومًا، أو 60 يومًا، أو 90 يومًا بعد التدريب – وبناء هذا الإيقاع في تصميم البرنامج بدلاً من التعامل مع التقييم كفكرة لاحقة.
تجعل إمكانية الاستعلام باللغة الطبيعية هذا الإيقاع عمليًا للفرق التي ليس لديها موارد لعلم البيانات. يمكن الآن لمدير التعلم والتطوير الذي لم يكن بإمكانه في السابق إجراء تحليل عبر الأنظمة دون دعم تكنولوجيا المعلومات القيام بذلك مباشرة – بأي تردد يتطلبه إيقاع القياس.
بُعد الحوكمة في التقييم عبر الأنظمة
يؤدي ربط بيانات التدريب ببيانات أداء الأعمال إلى إثارة أسئلة تتعلق بالحوكمة والتي يتعين على فرق التعلم والتطوير الإجابة عليها قبل نشر تحليلات الذكاء الاصطناعي لأغراض التقييم. تتقاطع بيانات أداء المتعلم الفردي – خاصة عندما تكون مرتبطة بنتائج الأعمال مثل تحقيق الحصص أو معدلات الخطأ – مع قانون العمل، ولوائح الخصوصية، والسياسة التنظيمية بطرق تختلف حسب الاختصاص القضائي. تحدد أطر إدارة البيانات من يمكنه الوصول إلى البيانات، وتحت أي ظروف، وبأي مسار تدقيق.
في سياق التقييم، يعني هذا عادةً أن التحليل المجمع على مستوى المجموعة مسموح به على نطاق واسع، بينما يتطلب إسناد الأداء على المستوى الفردي ضوابط أكثر دقة. يجب على قادة التعلم والتطوير الذين ينشرون تحليلات المحادثة للتقييم العمل مع أصحاب المصلحة في مجال الموارد البشرية والامتثال لتحديد حدود الوصول قبل تشغيل الاستعلام الأول – وليس بعده.
التضمين الأوسع لمصداقية التعلم والتطوير
لقد كان نموذج كيركباتريك صحيحًا دائمًا فيما يتعلق بالأمور المهمة. لم تكن المشكلة أبدًا في إطار العمل، بل كانت في البنية التحتية اللازمة لتنفيذه. كان المستويان 3 و4 طموحين بالنسبة لمعظم المؤسسات، ليس لأنهما يتطلبان خبرة خاصة، ولكن لأنهما يتطلبان الوصول إلى البيانات التي لم تكن متاحة عمليًا.
هذا القيد هو رفع. ستكون فرق التعلم والتطوير التي تبني بنية التقييم حول تحليلات المحادثة الآن – تحديد الفرضيات، وإنشاء اتصالات البيانات، والقياس على مستوى الأعمال – هي التي تكتسب مصداقية استراتيجية حقيقية بدلاً من الدفاع عن ميزانيتها بدرجات الرضا. النموذج كان على حق. الأدوات اشتعلت أخيرا.
اكتشاف المزيد من مجلة حامل المسك
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.
