تأهيل برامج الموظفين: لماذا تفشل وما الذي يصلحها

منصات التبني الرقمي لتدريب الموظفين

تم تصميم معظم برامج الإعداد للشركات بشكل جيد. التصميم التعليمي سليم. المحتوى ذو صلة. الميسرون ماهرون. وفي غضون ثلاثة أسابيع من بدء التشغيل، يشعر جزء كبير من الموظفين الجدد بالارتباك التام، فيعملون حول الأنظمة التي تم تدريبهم عليها، أو يصعدون المهام الأساسية إلى زملائهم الذين كانوا موجودين لفترة كافية لمعرفة كيفية عمل الأشياء.

هذه ليست مشكلة جودة التدريب. إنها مشكلة توقيت، ومشكلة هيكلية.

التعلم يحدث في غرفة التدريب. الأداء يحدث في العمل. وبين هاتين اللحظتين، هناك فجوة لم تتمكن أساليب التعلم والتطوير التقليدية من سدها بشكل كافٍ: اللحظة التي يحاول فيها موظف جديد، جالسًا أمام نظام غير مألوف، أن يتذكر ما تم عرضه عليه قبل أسبوعين ولم يتمكن من ذلك.

منحنى النسيان ليس مشكلة جديدة، ولكننا نستمر في تجاهلها

قام هيرمان إبنجهاوس بتوثيق منحنى النسيان في ثمانينيات القرن التاسع عشر. وقد تم تكرار هذه النتيجة باستمرار منذ ذلك الحين: بدون التعزيز، ينسى الناس ما يقرب من 50٪ من المعلومات الجديدة في غضون يوم واحد، وما يصل إلى 90٪ في غضون أسبوع.

وقد عرفت برامج التدريب في الشركات هذا الأمر منذ عقود. كانت الاستجابة القياسية عبارة عن تكرار متباعد، وأنشطة تعزيز ما قبل العمل، وما بعد التدريب – وكلها تساعد على الهامش. ما لم يتناوله أي منهم هو اللحظة الأكثر أهمية في تطبيق المعرفة: المرة الأولى التي يجلس فيها الموظف أمام نظام جديد ويحاول إكمال مهمة حقيقية، تحت ضغط حقيقي، دون أن يراقبه أحد.

تلك اللحظة هي التي ينجح فيها التبني الرقمي أو يفشل. وهذه هي اللحظة التي تكون فيها البنية التحتية التقليدية للتعليم والتطوير – الفصول الدراسية، ووحدات التعلم الإلكتروني، والمساعدات الوظيفية، والوثائق – أقل تجهيزًا للدعم.

ماذا تقول البيانات عن تأهيل برامج الموظفين؟

يعد تأهيل برامج الموظفين أحد أكثر نقاط الاحتكاك في تجربة الموظف الحديثة. تظهر الأبحاث باستمرار أن:

• يستغرق الموظفون الجدد ما بين 8 إلى 12 شهرًا في المتوسط ​​للوصول إلى الإنتاجية الكاملة، مع كون إتقان البرمجيات أحد العوائق الرئيسية.
• لا يتم استغلال نسبة كبيرة من تراخيص برامج المؤسسات بشكل كافٍ، ليس بسبب عدم رغبة الموظفين في استخدام الأدوات، ولكن لأن الأدوات معقدة للغاية بحيث لا يمكن التنقل فيها دون دعم.
• يرتفع حجم تذاكر الدعم باستمرار في الأسابيع التي تلت طرح البرامج الجديدة، مما يشير إلى أن التدريب الذي تم تقديمه قبل بدء التشغيل لم يؤد إلى إعداد الموظفين بشكل كافٍ للاستخدام في العالم الحقيقي

إن تحديات إعداد برامج الموظفين واعتمادها التي تواجهها المؤسسات يمكن التنبؤ بها وموثقة جيدًا. ومع ذلك، فإن الاستجابة الافتراضية – المزيد من التدريب المسبق، والمزيد من الوثائق، والمزيد من اتصالات إدارة التغيير – لا تزال ضعيفة الأداء لأنها تعالج المتغير الخطأ. لا تكمن المشكلة في جودة المعلومات المقدمة قبل البث المباشر. إنه غياب الدعم في وقت الحاجة.

فهم سبب عدم استخدام الميزات

إحدى نقاط البيانات الأكثر كشفًا في أبحاث اعتماد برامج المؤسسات: لا يتم استخدام نسبة كبيرة من ميزات البرامج أبدًا، ليس لأن الموظفين قرروا عدم استخدامها، ولكن لأنهم لم يكتشفوها أبدًا. لا يتم استخدام ميزات برامج المؤسسة لمجموعة من الأسباب التي يمكن التنبؤ بها: لم يتم تغطية الميزة في التدريب، أو أن واجهة المستخدم جعلت من الصعب العثور عليها، أو أن سياق سير العمل الذي قد يؤدي إلى الاكتشاف لم يظهر مطلقًا أثناء فترة التدريب، أو تمت إضافة الميزة بعد التدريب ولم يتم الإعلان عنها رسميًا مطلقًا.

تمثل كل ميزة غير مستخدمة فجوة في العائد على الاستثمار (تدفع المنظمة مقابل وظيفة لا يستخدمها أحد) وفجوة في الأداء (يعمل الموظفون حول أداة يمكن أن تجعل عملهم أسهل). من منظور التعلم والتطوير، تعد هذه مشكلة تتعلق بتغطية المحتوى وقابلية الاكتشاف – ويتطلب حلها آلية توصيل تصل إلى الموظفين داخل البرنامج، في السياق، في اللحظة التي تصبح فيها الميزة ذات صلة.

نموذج دعم الأداء: ما عرفته نظرية التعلم والتطوير دائمًا

دعم الأداء ليس مفهومًا جديدًا في التعلم والتطوير. قدمت غلوريا جيري فكرة أنظمة دعم الأداء الإلكترونية في أوائل التسعينيات، وهي أدوات تقدم المعلومات الصحيحة إلى الشخص المناسب في الوقت المناسب وبالتنسيق الصحيح. كانت الرؤية دائمًا تدور حول التوجيه السياقي المدمج بدلاً من التدريب المنفصل قبل الحدث. ما تغير هو البنية التحتية التكنولوجية المتاحة لتحقيق هذه الرؤية.

منصات التبني الرقمي (DAPs) هي التعبير المعماري الحالي لنظرية دعم الأداء. إنها بمثابة طبقة متراكبة فوق تطبيقات المؤسسة – دون الحاجة إلى إجراء تغييرات على البرنامج الأساسي – وتقدم إرشادات سياقية بناءً على ما يفعله المستخدم، والشاشة التي يقف عليها، والخطوة التي يظل عالقًا فيها.

تعد تنسيقات التسليم مألوفة لدى المصممين التعليميين: الإرشادات التفصيلية خطوة بخطوة، وتلميحات الأدوات، وقوائم مراجعة المهام، والإعلانات الخاصة بالميزات الجديدة، ومساعدة الخدمة الذاتية التي يمكن الوصول إليها دون مغادرة التطبيق. والأمر المختلف هو آلية التسليم: بدلاً من المساعدة الوظيفية المنفصلة أو مقالة المساعدة في علامة تبويب مختلفة، يظهر التوجيه داخل الأداة، مضمنًا، في اللحظة التي تكون هناك حاجة إليها بالضبط.

حيث تتلاءم DAPs مع بنية التعلم والتطوير

من المهم أن تكون دقيقًا بشأن ما هي DAPs وما هي ليست كذلك، لأنها يتم وضعها أحيانًا كبديل للتدريب. إنهم ليسوا كذلك. إنها طبقة تكميلية تتعامل مع جزء محدد من بنية دعم التعلم والأداء.

تمتلك DAPs الصف الثالث، وهي الطبقة التي كانت تاريخياً الحلقة الأضعف في السلسلة. إنهم لا يحلون محل التدريب المنظم الذي يسبقهم؛ فهي تعمل على إطالة مدة صلاحيتها من خلال توفير الدعم عند تعطل استدعاء التدريب.

هذا الإطار مهم أيضًا لكيفية قياس فرق التعلم والتطوير للنجاح. تتضمن مقاييس اعتماد برامج المؤسسة التي تهم عمليات نشر DAP معدلات تنشيط الميزات، ومعدلات إكمال المهام، ومعدلات حل الخدمة الذاتية (عدد المرات التي يجد فيها الموظفون إجابات دون إرسال تذكرة)، والوقت اللازم لإتقان مهام سير عمل محددة. وهي توضع جنبًا إلى جنب مع مقاييس التعلم التقليدية، مثل درجات التقييم ومعدلات إكمال الدورة التدريبية، وليس بديلاً عنها.

اتصال إدارة التغيير

لا تكتمل أي محادثة حول إعداد برامج الموظفين واعتمادها دون الاعتراف بكيفية تقاطع إدارة التغيير والاعتماد الرقمي. تعمل إدارة التغيير على المستوى الكلي، أي بناء الوعي، وإيصال الأسباب المنطقية، ومعالجة المقاومة، وإعداد القادة لدعم التحولات. يعمل التوجيه داخل التطبيق على المستوى الجزئي، مما يساعد الموظفين الأفراد على إكمال مهام محددة في النظام الجديد في اليوم الأول.

كلاهما ضروري. إن إدارة التغيير بدون توجيهات داخل التطبيق تجعل الموظفين مستعدين عاطفيًا ولكنهم غير مدعومين عمليًا. إن التوجيه داخل التطبيق دون إدارة التغيير يعني أن الموظفين يحصلون على مساعدة خطوة بخطوة ولكنهم لا يفهمون سبب حدوث التغيير أو ما هو متوقع منهم.

إن فهم موقع الموظفين على منحنى اعتماد التكنولوجيا يساعد فرق التعلم والتطوير على معايرة كلا التدخلين. سيتنقل المبتكرون والمتبنون الأوائل للبرامج الجديدة بأقل قدر من الدعم، وسيتغلبون على الاحتكاك، ويستكشفون الميزات بشكل مستقل، ويصبحون أبطالًا غير رسميين. تحتاج الأغلبية المبكرة والمتأخرة إلى طبقة DAP: التوجيه السياقي والصبور والمتاح دائمًا والذي يلبيهم أينما كانوا دون مطالبتهم بالبحث عنه.

ماذا يعني هذا بالنسبة لمحترفي البحث والتطوير على وجه التحديد

بالنسبة للمصممين التعليميين ومديري التعلم والتطوير، تمثل DAPs توسيعًا لمجموعة أدوات دعم الأداء – والأهم من ذلك، مجموعة يمكن لفرق التعلم والتطوير امتلاكها وتشغيلها دون مشاركة تكنولوجيا المعلومات.

تشتمل منصات DAP الحديثة على منشئي محتوى بدون تعليمات برمجية يسمحون لمحترفي التعلم والتطوير بإنشاء إرشادات وتلميحات أدوات وإعلانات داخل التطبيق باستخدام المحررين المرئيين – نفس المجموعة التي تقوم ببناء وحدات التعلم الإلكتروني وأدلة الميسر. عندما تتغير عملية ما، يقوم L&D بتحديث الإرشادات داخل التطبيق مباشرةً، دون إرسال تذكرة تطوير أو انتظار تحديث البرنامج.

وهذا مهم لتحديد المواقع الاستراتيجية للمهنة. عندما تتمكن فرق التعلم والتطوير من إثبات أنها لا تقوم بتدريب الأشخاص قبل بدء البث المباشر فحسب، بل تدعم الأداء بشكل فعال بعد ذلك – مع نتائج قابلة للقياس في مقاييس الاعتماد، ودعم انحراف التذاكر، والوقت اللازم للكفاءة – يتغير الحديث حول تأثير أعمال التعلم والتطوير بشكل كبير.
لم تكن غرفة التدريب هي المهمة بأكملها أبدًا. المهمة بأكملها هي سد الفجوة بين التعلم والأداء. التوجيه داخل التطبيق هو البنية التحتية التي تغلقه.

شارك على