لماذا تفشل معظم برامج التدريب الخاصة بالمؤسسات؟
يعد منحنى اعتماد التكنولوجيا الخاص بروجرز أحد النماذج الأكثر استشهادًا في نظرية الابتكار، وواحدًا من أقل النماذج تطبيقًا في تصميم طرح برامج المؤسسات. يعرف معظم المتخصصين في مجال التعلم والتطوير وإدارة التغيير المنحنى. يتبنى المبتكرون (2.5%) والمتبنون الأوائل (13.5%) التكنولوجيا الجديدة بسرعة وبحد أدنى من الدعم. تتبنى الأغلبية المبكرة (34%) والأغلبية المتأخرة (34%) ببطء أكثر، مع احتياجات دعم أكبر. يقاوم المتقاعسون (16%) حتى تصبح المقاومة غير قابلة للحياة. ما تفعله معظم عمليات طرح برامج المؤسسات، ضمنيًا، هو التصميم للمجموعتين الأوليين. ثم نتساءل لماذا كان أداء الـ 84% الآخرين ضعيفًا.
البرنامج التدريبي الذي يصلح للأشخاص الخطأ
ضع في اعتبارك ما يوفره برنامج التدريب القياسي على برامج المؤسسة فعليًا: جلسة مجدولة، يتم عقدها قبل بدء التشغيل، والتي تتنقل عبر ميزات النظام وسير العمل بتنسيق منظم. يشارك المشاركون. يمارسون في بيئة التدريب. يغادرون وهم يشعرون بالاستعداد.
بالنسبة للمتبنين الأوائل، تعمل هذه التجربة بشكل جيد إلى حد معقول. إنهم مستعدون للتعامل مع التكنولوجيا الجديدة، ويشعرون بالارتياح تجاه الغموض، ومستعدون لاستكشاف النظام المباشر بشكل مستقل عندما يواجهون شيئًا لا يفهمونه. يمنحهم التدريب أساسًا كافيًا للتوجيه الذاتي من هناك. يكتشفون الباقي.
بالنسبة للأغلبية المبكرة، فإن التدريب يعمل جزئيا. إنهم يتعاملون معه، ويحتفظون ببعضه، ويديرون النظام المباشر بشكل مناسب – مع بعض الاحتكاك، وبعض طلب المساعدة، وبعض المهام التي يقومون بها بكفاءة أقل مما يمكنهم. وبمرور الوقت، ومع التعرض الكافي، يطورون كفاءة معقولة.
بالنسبة للأغلبية المتأخرة – الذين يمثلون ثلث القوى العاملة – فإن التدريب لا ينجح إلى حد كبير. ليس لأنه تم تصميمه بشكل سيء. لأن احتياجات التعلم للأغلبية المتأخرة تختلف اختلافًا جوهريًا عما يمكن أن يوفره التدريب قبل الإطلاق. تحتاج الأغلبية المتأخرة إلى التعرض المتكرر. إنهم بحاجة إلى الدعم المتاح في اللحظة التي يحتاجون إليها بالضبط، وليس قبل أسابيع من حاجتهم إليه. إنهم بحاجة إلى رؤية المهمة مكتملة بشكل صحيح – في النظام الحقيقي، في مهمة حقيقية، في الوقت الفعلي – قبل أن يشعروا بالثقة في محاولتها. إنهم بحاجة إلى معرفة أن المساعدة متاحة عندما يتعثرون، دون الاضطرار إلى ترك سير العمل للعثور عليها. وهم بحاجة إلى هذا الدعم ليكونوا صبورين وغير حكميين ومتاحين في كل مرة يواجهون فيها موقفًا غير مألوف – وليس فقط أثناء حدث التدريب.
لا يوفر التدريب قبل الإطلاق أيًا من هذه الأشياء. فهو يوفر المعلومات، مرة واحدة، مقدمًا، للجميع بالتساوي. المتبنون الأوائل لا يحتاجون إليها. ولا تستطيع الأغلبية المتأخرة استخدامه بالطريقة التي صمم بها. والنتيجة هي نتائج التبني التي تعكس التوزيع: التبني القوي بين 16%، والاعتماد المعتدل بين 34%، واستمرار ضعف الأداء بين 34% الذين ينبغي أن يكونوا هدف التصميم الأساسي.
لماذا الأغلبية المتأخرة هم من هم
إن فهم سبب تبني الأغلبية المتأخرة ببطء يغير كيفية تصميم الدعم لهم – ويجعل من الصعب التعامل مع وتيرة اعتمادهم على أنها فشل في التحفيز أو الذكاء وليس اختلافًا في كيفية معالجة المعلومات الجديدة ودمجها.
الأغلبية المتأخرة ليست مقاومة للتكنولوجيا. إنهم حذرون بشكل مناسب بشأن تغيير ممارسات العمل التي تعمل حاليًا بشكل مناسب. وتعكس وتيرة اعتمادها الأبطأ حسابًا عقلانيًا: تكلفة تعلم نظام جديد، واحتمال حدوث أخطاء في ظل الظروف الحية، والتغلب على الاضطراب الناتج عن سير العمل المتغير، يجب تبريرها من خلال دليل واضح على أن النظام الجديد أفضل. تتراكم هذه الأدلة من خلال الخبرة، وليس من خلال الدورات التدريبية التي تصف ما يفعله النظام، ولكن من خلال الاستخدام الناجح للنظام في مهام حقيقية، والتي تتم ملاحظتها بين الزملاء الذين يستخدمونه بنجاح.
إن ما تحتاجه الأغلبية المتأخرة، والذي يُترجم إلى مصطلحات تصميم التعلم والتطوير، هو التعلم التجريبي المدعم: الدعم الذي يسمح لهم بالتفاعل مع النظام الحقيقي في مهام حقيقية مع ما يكفي من البنية والتغذية الراجعة لتحقيق النجاح، وبناء الثقة من خلال هذا النجاح وليس من خلال الفهم النظري لكيفية عمل النظام. وهذا هو بالضبط ما لا تستطيع تنسيقات التدريب التقليدية توفيره، وهو بالضبط ما يمكن أن توفره التوجيهات داخل التطبيق.
التصميم للأغلبية، وليس الاستثناء
إن تصميم تمكين طرح البرامج للأغلبية المتأخرة لا يعني التخلي عن تدريب ما قبل الإطلاق الذي يخدم المستخدمين الأوائل بشكل جيد. ويعني ذلك إضافة طبقة كانت مفقودة في السابق – طبقة تعمل في النظام المباشر، في لحظة الحاجة، مع الصبر والتوافر الذي تتطلبه عملية التعلم للأغلبية المتأخرة.
يتنبأ منحنى اعتماد التكنولوجيا بالضبط بنوع الدعم الذي تحتاجه الأغلبية المتأخرة. إنهم بحاجة إلى رؤية السلوك النموذجي قبل الالتزام به. إنهم بحاجة إلى دليل اجتماعي على نجاحه. إنهم بحاجة إلى الدعم المتوفر باستمرار، وليس فقط في حدث تدريبي واحد. وهم بحاجة إلى الثقة التي تأتي من إكمال المهام بنجاح، الأمر الذي يتطلب أن يكون التوجيه موجودًا عند إكمال المهام، وليس عندما يتم إخبارهم بها.
توفر إرشادات الاعتماد الرقمي داخل التطبيق ذلك. الإرشادات التفاعلية التي تظهر عندما يبدأ الموظف سير عمل غير مألوف. نصائح سياقية تظهر عندما يتوقف شخص ما مؤقتًا عن خطوة تؤدي إلى حدوث احتكاك. مساعدون مدعومون بالذكاء الاصطناعي يجيبون على الأسئلة بلغة واضحة، داخل التطبيق، دون مطالبة الموظف بالابتعاد. المشغلات السلوكية التي تتعرف عندما يواجه المستخدم صعوبات وتظهر الدعم المستهدف تلقائيًا.
تختلف الخبرة التي يخلقها هذا للأغلبية المتأخرة بشكل أساسي عن تجربة التدريب قبل الإطلاق. وبدلاً من أن يُطلب منهم تذكر المعلومات وتطبيقها بعد أسابيع في ظل الظروف المباشرة، فإنهم يتلقون الدعم في لحظة تقديم الطلب. فبدلاً من التنقل في النظام المباشر بمفردهم والأمل في أن تظل ذاكرتهم التدريبية سليمة، فإنهم يكملون المهام الحقيقية مع وجود التوجيه – ويبنون كفاءة حقيقية من خلال تلك التجربة الموجهة.
ماذا تقول البيانات عن الفجوة
إن فجوة التبني بين المتبنين الأوائل والأغلبية المتأخرة ليست اختلافًا بسيطًا. وله عواقب ذات مغزى على الحالة التجارية لكل استثمار في التكنولوجيا.
تشير أبحاث Forrester إلى أن 70% من ميزات البرامج لا يتم استخدامها عبر المؤسسات. وهذا ليس لأن المستخدمين يفتقرون إلى إمكانية الوصول أو لأن الميزات غير ذات صلة. يرجع السبب في ذلك إلى أن الأغلبية المتأخرة – الذين يحتاجون إلى اكتشاف مدعوم للتعامل مع وظائف غير مألوفة – لا يتلقون هذا الدعم أبدًا، وبالتالي لا يكتسبون الثقة أبدًا لاستخدام الميزات التي لم يتم عرضها لهم بشكل صريح.
تكلفة هذه الوظيفة غير المستخدمة ليست مجرد الاستثمار في الميزات الضائعة. إنها فجوة الإنتاجية: الفرق بين ما ينجزه الموظفون باستخدام البرنامج وما يمكنهم إنجازه إذا كانوا يستخدمونه بقدراته المصممة. وعبر قوة عمل تتألف من الآلاف، تتفاقم هذه الفجوة لتؤدي إلى خسارة كبيرة في الإنتاجية وفشل كبير في العائد على الاستثمار.
تُظهر بيانات الاعتماد الرقمي باستمرار أن المؤسسات التي تنشر إرشادات داخل التطبيق تبلغ عن تحسينات بنسبة 30-40% في كفاءة التدريب وزيادات قابلة للقياس في معدلات اعتماد الميزات – ليس لأنها تدربت بشكل أكبر، ولكن لأنها جعلت الدعم متاحًا في اللحظة التي تحتاج فيها الأغلبية المتأخرة إليه. كان المتبنون الأوائل قد اعتمدوا أيًا من الاتجاهين. لقد تبنّت الأغلبية المتأخرة لأن الظروف اللازمة لتبنيها – الموجهة والمدعومة في الوقت الفعلي – قد تم تهيئةها أخيرًا.
البعد إدارة التغيير
إن تحدي تبني الأغلبية المتأخرة لا يقتصر على مشكلة تصميم التدريب فحسب. إنها مشكلة إدارة التغيير، والاعتراف بالتمييز مهم لكيفية معالجته.
لا تحتاج الأغلبية المتأخرة إلى مساعدة أفضل في استخدام البرنامج فحسب. إنهم بحاجة إلى الثقة في أن التغيير يستحق القيام به، وأن النظام الجديد سيكون أفضل من الحل البديل الذي طوروه، وأن زملائهم يتعاملون معه بنجاح، وأن الدعم سيكون متاحًا إذا واجهوا صعوبات. وهذه شروط تحفيزية واجتماعية للتبني وليست شروطاً مهارية فقط.
تعالج إدارة التغيير الفعالة هذه الظروف من خلال التواصل، وإشراك أصحاب المصلحة، والتزام القيادة الواضح، وتنمية الأبطال الداخليين الذين يقدمون الدليل الاجتماعي الذي تحتاجه الأغلبية المتأخرة. تتناول التوجيهات داخل التطبيق شروط المهارات من خلال التأكد من أنه عندما تصبح الأغلبية المتأخرة جاهزة أخيرًا للتعامل مع النظام، فإن الدعم الذي يحتاجون إليه موجود.
ولا تكفي أي من الطبقتين دون الأخرى. إدارة التغيير تخلق الدافع للمحاولة. تعمل الإرشادات داخل التطبيق على تهيئة الظروف الملائمة للنجاح عند القيام بذلك. إنهم معًا يعالجون احتياجات التبني للأغلبية المتأخرة بطريقة لا يستطيع التدريب قبل الإطلاق وحده القيام بها أبدًا.
إعادة تصميم الطرح للأغلبية الفعلية
إن المعنى العملي واضح ومباشر: يحتاج تخطيط طرح برامج المؤسسة إلى تحويل سؤال التصميم الأساسي الخاص به من “كيف نجهز الجميع قبل بدء التشغيل؟” إلى “كيف ندعم الأغلبية المتأخرة طوال عملية التبني؟”
ويعني هذا التحول قبول أن اعتماد الأغلبية المتأخرة ليس حدثا، بل هو عملية تتكشف على مدى أسابيع وأشهر من الاستخدام الحقيقي. ويعني ذلك بناء البنية التحتية للدعم الموجودة طوال هذه العملية: ليس فقط عند الإطلاق، ولكن عندما يعود المستخدمون إلى مسارات عمل غير مألوفة، ويواجهون حالات حافة، ويستخدمون ميزات لم يكونوا بحاجة إليها من قبل، ويتكيفون مع تحديثات النظام التي تغير مسارات العمل التي أتقنوها أخيرًا.
ويعني قياس الاعتماد ليس من خلال معدلات إكمال التدريب ولكن من خلال الأدلة السلوكية: معدلات اعتماد الميزات، ومعدلات إكمال سير العمل، والوقت اللازم لإتقانها حسب شريحة المستخدمين، وأنماط البحث عن الدعم بمرور الوقت. إن البيانات التي تولدها منصات التوجيه داخل التطبيق تجعل هذا القياس ممكنًا – لأول مرة – بالنسبة لـ 70% من القوى العاملة التي كان اعتمادها غير مرئي تاريخيًا.
كان المتبنون الأوائل دائمًا على ما يرام. هم دائما كذلك. السؤال الذي يحدد عائد الاستثمار لكل استثمار في برامج المؤسسة هو ما الذي يحدث مع الـ 84% الأخرى. وتعتمد الإجابة بشكل كامل على ما إذا كان التعلم والتطوير يصمم للجمهور الذي يحتاج إلى أكبر قدر من الدعم – أو يستمر في التصميم للجمهور الذي يحتاج إليه أقل.
اكتشاف المزيد من مجلة حامل المسك
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.
