النقطة العمياء المخفية في مجموعة تقنيات L&D الحديثة
هناك نسخة من مجموعة تقنيات L&D الحديثة التي تبدو مثيرة للإعجاب على الورق. نظام إدارة التعلم (LMS) لتوصيل المحتوى. LXP لرحلات التعلم الشخصية. أداة لتأليف المحتوى. منصة الفصول الدراسية الافتراضية. تكامل التحليلات. موصلات نظام معلومات الموارد البشرية. المكدس متطور وممول جيدًا ويتم تقييمه بعناية قبل الشراء.
ومع ذلك، لا يزال فريق التعلم والتطوير يقضي صباح كل يوم اثنين في متابعة بيانات إكمال التدريب في جداول البيانات، وتوجيه طلبات الموافقة عبر سلاسل البريد الإلكتروني، وإرسال رسائل تذكير يدويًا إلى الموظفين الذين تقترب المواعيد النهائية للامتثال لهم.
كومة التكنولوجيا لديها نقطة عمياء. ويكلف فرق التعلم والتطوير ما يقرب من ثلث وقتهم المهني.
الطبقة التي لم يتم إنشاء المكدس من أجلها
تم تصميم الأدوات الموجودة في مجموعة تقنيات التعلم والتطوير النموذجية لحل مشكلات المحتوى والتسليم. يقوم نظام LMS بتخزين المحتوى التعليمي وتقديمه. يقوم LXP بتخصيص رحلة المتعلم. تقوم أداة التأليف بإنشاء المحتوى. إنها مشاكل حقيقية، والأدوات التي تعالجها مفيدة حقاً.
ما لم يتم تصميم أي منها لحله هو الطبقة التشغيلية: العمليات التي تقع بين استراتيجية التعلم وتقديم التعلم. سير عمل الموافقة. يؤدي التسجيل. تتبع الشهادة. تسلسل التصعيد توجيه ردود الفعل بعد التدريب. التنسيق الجديد للتأهيل. تقرير الامتثال.
لا توجد هذه العمليات داخل نظام إدارة التعلم (LMS). إنهم يعيشون في فجوات بين الأنظمة – في سلاسل رسائل البريد الإلكتروني، وجداول البيانات المشتركة، وتذكيرات التقويم، والذاكرة المؤسسية لكل من كان في هذا الدور لفترة كافية لمعرفة كيفية عمل الأشياء فعليًا.
هذه هي النقطة العمياء. ولأنه موجود خارج الأنظمة التي يبيعها البائعون وتديرها فرق تكنولوجيا المعلومات، فإنه يميل إلى البقاء غير مرئي حتى ينكسر شيء ما.
لماذا لن يتم إصلاحه
إن الاستجابة الطبيعية للفجوة التشغيلية هي رفع المخالفة. أرسل طلبًا إلى قسم تكنولوجيا المعلومات، واشرح العملية التي تحتاجها تلقائيًا، وانتظر الحل.
هذا النهج له نتائج يمكن التنبؤ بها في معظم المنظمات. توجد طلبات التعلم والتطوير أسفل عمليات تكامل تخطيط موارد المؤسسات (ERP) وتصحيحات الأمان وتحديثات النظام المهمة للإيرادات في قائمة انتظار أولويات تكنولوجيا المعلومات. يتم تحديد نطاق الطلب، وإلغاء ترتيب أولوياته، وإعادة جدولته، وفي النهاية يتم تسليمه بعد أشهر في نموذج لم يعد يطابق ما هو مطلوب – أو لا يتم تسليمه على الإطلاق.
هذا ليس فشلا لتكنولوجيا المعلومات. إنه عدم تطابق هيكلي. تم إنشاء فرق تكنولوجيا المعلومات لإدارة أنظمة السجلات والبنية التحتية الحيوية للمؤسسات. إن سير العمل التشغيلي لوظيفة التعلم والتطوير – وهو أمر مهم بالنسبة للتعلم والتطوير، وغير مرئي لبقية المؤسسة – لا يفي بالحد الأدنى لتحديد أولويات تكنولوجيا المعلومات في معظم المؤسسات.
والنتيجة هي أن فرق التعلم والتطوير تفي بالغرض. يصبح جدول البيانات دائمًا. تصبح سلسلة البريد الإلكتروني نظام التسجيل. يصبح التذكير اليدوي حدثًا أسبوعيًا في التقويم يمتلكه شخص ما حتى يغادر المؤسسة، وعند هذه النقطة تنقطع العملية بهدوء ولا يلاحظ أحد حتى يتم تدقيق الامتثال.
السؤال الذي لا يسأله أحد
يبدأ معظم محتوى أتمتة التعلم والتطوير في نفس المكان: إليك العمليات التي يجب عليك أتمتتها، وإليك كيف ستوفر لك الأتمتة الوقت، وإليك قائمة بحالات الاستخدام. الافتراض الضمني هو أن العائق أمام الأتمتة هو الوعي – بمجرد أن تعرف فرق التعلم والتطوير ما هو ممكن، فسوف يفعلون ذلك.
العائق الحقيقي هو الملكية. لم تقم فرق البحث والتطوير بأتمتة عملياتها التشغيلية، ليس لأنهم لا يعرفون أن ذلك ممكن، ولكن لأن الأدوات اللازمة للقيام بذلك تطلبت تاريخيًا موارد المطورين التي لا يمكنهم الوصول إليها – والعمليات نفسها صغيرة جدًا ومخصصة جدًا للتعلم والتطوير بحيث لا يمكنها التنافس على اهتمام تكنولوجيا المعلومات.
تعمل منصات سير العمل بدون تعليمات برمجية على تغيير هذا عن طريق تغيير سؤال الملكية. بدلاً من طرح السؤال “كيف نجعل قسم تكنولوجيا المعلومات يبني هذا لنا؟”، يصبح السؤال “كيف نبني هذا بأنفسنا؟” – والإجابة، باستخدام الأدوات الحديثة التي لا تحتاج إلى تعليمات برمجية، هي: بنفس الطريقة التي تصمم بها أي عملية تعلم وتطوير أخرى، باستثناء أن الإخراج هو سير عمل قيد التشغيل بدلاً من مخطط الدورة التدريبية.
السؤال الأكثر أهمية الذي يطرحه قوى عدم وجود تعليمات برمجية هو السؤال الذي يسبق البناء: ما الذي تحتاج هذه العملية إلى فعله بالفعل؟ يتطلب بناء سير العمل توخي الدقة فيما يتعلق بالمحفزات والشروط ونقاط القرار والنتائج بطريقة لا تفعل ذلك عند الاحتفاظ بجدول بيانات. هذا الانضباط – رسم خريطة واضحة للعملية بما يكفي لأتمتتها – هو شيء تم تدريب محترفي التعلم والتطوير عليه بالفعل. المهارات التي تجعل شخصًا ما جيدًا في التصميم التعليمي (التفكير المنظم، التسلسل، المنطق الشرطي، تعريف النتائج) تنتقل مباشرة إلى تصميم سير العمل.
كيف يبدو إصلاح النقطة العمياء في الواقع؟
تتبع العمليات التشغيلية التي تستهلك وقت التعلم والتطوير أنماطًا يمكن التعرف عليها. ليس لأنها معقدة بشكل فريد، ولكن لأنها يدوية دائمًا في المؤسسات التي لم تعالج النقطة العمياء.
- توجيه طلبات التدريب
ويتم ذلك عبر البريد الإلكتروني في معظم المؤسسات. يحدد المدير حاجة التطوير، ويرسل رسائل البريد الإلكتروني إلى L&D، ويستجيب L&D بالخيارات، ويختار المدير واحدًا، ويقوم L&D بإعداد التسجيل يدويًا. كل خطوة تتطلب الاهتمام البشري. يستبدل سير العمل بدون تعليمات برمجية التسلسل بأكمله بنموذج رقمي منظم: يرسل المدير الطلب، ويوجه تلقائيًا للحصول على الموافقة، وتؤدي الموافقة إلى تسجيل LMS، وتتلقى جميع الأطراف تأكيدًا – بدون خطوة يدوية واحدة. - تعيين جديد على متن الطائرة
تعد هذه واحدة من عمليات التعلم والتطوير الأعلى تكرارًا والأكثر خطورة في أي مؤسسة، وواحدة من أكثر العمليات هشاشة من الناحية التشغيلية. عندما يعتمد الأمر على قيام أحد أعضاء الفريق بتعيين مسارات التعلم يدويًا وتتبع الإكمال، فإن التجربة تختلف بناءً على من هو متاح في ذلك الأسبوع. يتم تشغيل سير عمل الإعداد التلقائي من حدث HRIS، ويقوم بتعيين مسارات تعلم خاصة بالأدوار، وتوجيه مهام المدير، وإرسال عمليات تسجيل الوصول المجدولة، وتتبع الإكمال — بشكل متسق، بغض النظر عن قدرة الفريق. - تتبع الامتثال
في معظم المؤسسات، يتضمن ذلك قيام شخص ما بتصدير بيانات الإكمال يدويًا، ومراجعتها مقابل قائمة الشهادات المطلوبة، وتحديد الثغرات، والمتابعة بشكل فردي. يراقب سير عمل الامتثال الآلي حالة الإكمال بشكل مستمر، ويرسل تذكيرات متدرجة على فترات زمنية محددة، ويرفع الأمر إلى المديرين عند اقتراب المواعيد النهائية، وينشئ تقارير جاهزة للتدقيق – دون أن يقوم أي شخص بتجميع جدول بيانات. - تقييم ما بعد التدريب
هذه هي العملية التي يتم وصفها باستمرار على أنها “نحن نجمع البيانات ولكننا لا نفعل أي شيء بها أبدًا.” عنق الزجاجة عملي: تجميع الاستجابات، ووضع علامة على الدرجات المنخفضة، وتوجيه النتائج إلى مالكي البرامج. تؤدي أتمتة ذلك إلى إغلاق الحلقة، مما يحول التقييم من تمرين جمع البيانات إلى آلية للتحسين المستمر.
المنفعة الثانوية لا أحد يتحدث عنها
عندما يتم تشغيل هذه العمليات من خلال سير عمل آلي بدلاً من الجهد اليدوي، يحدث شيء آخر جنبًا إلى جنب مع توفير الوقت: تصبح العمليات مرئية. العملية التي تعيش في سلاسل رسائل البريد الإلكتروني لا تحتوي على بيانات مرتبطة بها. لا يوجد سجل للمدة التي تستغرقها الموافقات، ومكان توقف الطلبات، وعدد مرات انقطاع العملية. تقوم العملية التي يتم تشغيلها من خلال سير عمل تلقائي بتسجيل كل خطوة. أوقات الموافقة قابلة للقياس. تردد الاختناق قابل للقياس الكمي. أصبحت البيانات المتعلقة بكيفية الأداء الفعلي للطبقة التشغيلية للتعلم والتطوير متاحة لأول مرة.
هذه الرؤية التشغيلية لها أهمية تتجاوز الكفاءة الداخلية. يكون قادة التعلم والتطوير الذين يرغبون في الدفاع عن الموارد أو عدد الموظفين أو الاستثمار أكثر إقناعًا بشكل ملحوظ عندما يمكنهم عرض البيانات: مقدار الوقت الذي تقضيه الوظيفة في التنسيق الإداري، حيث يؤدي انهيار العملية إلى حدوث مخاطر، وكيف تبدو التكلفة التشغيلية لإدارة الامتثال اليدوي. هذه هي الأرقام التي يتعرف عليها المديرون الماليون ومديرو الموارد البشرية ويستجيبون لها – وهي أرقام غير موجودة حتى تتم أتمتة العمليات التي تولدها.
من أين تبدأ
لا يتمثل النهج العملي في تدقيق مجموعة تقنيات التعلم والتطوير بأكملها وبناء خريطة طريق شاملة للأتمتة. إنه تحديد عملية واحدة تكون يدوية حاليًا، ومفهومة جيدًا، ومؤلمة حقًا، وعالية التكرار بدرجة كافية بحيث يكون لإصلاحها تأثير فوري.
بالنسبة لمعظم فرق التعلم والتطوير، تكون هذه العملية إما تتبع الامتثال أو تأهيل الموظفين الجدد. كلاهما عالي التردد. كلاهما لديه محفزات واضحة وخطوات محددة جيدًا. وكلاهما له عواقب واضحة عندما يفشلان. ويمكن أتمتة كليهما باستخدام أدوات حديثة بدون تعليمات برمجية، بواسطة متخصص في التعلم والتطوير لم يسبق له أن قام بأتمتة أي عملية من قبل، في غضون أسبوع.
إن نتيجة مشروع الأتمتة الأول هذا ليست مجرد سير عمل. إنه دليل على المفهوم الذي يغير علاقة الفريق بالطبقة التشغيلية الخاصة به. وبمجرد أن تصبح النقطة العمياء مرئية – بمجرد قياس توفير الوقت، وتبدأ البيانات في التراكم، ويختفي التنسيق اليدوي – يتحول السؤال من “هل يجب علينا أتمتة المزيد؟” إلى “ما الذي نقوم بأتمتةه بعد ذلك؟”
لن تقوم مجموعة التكنولوجيا بإصلاح النقطة العمياء الخاصة بها. ويتطلب ذلك من فريق التعلم والتطوير أن يقرر أن التميز التشغيلي هو جزء من اختصاصاته، ومن ثم البناء وفقًا لذلك.
اكتشاف المزيد من مجلة حامل المسك
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.
