فجوة التبني
تعتقد معظم المنظمات أن التحول الرقمي يمثل مشكلة تكنولوجية. إنه ليس كذلك. التكنولوجيا هي الجزء السهل. إنه يتدرج بسرعة. ينتشر بشكل نظيف. تبدو مثيرة للإعجاب في لوحات المعلومات. ما لا يتسع بنفس السرعة هو السلوك. وهنا ينكسر التحول بهدوء: فجوة التبني.
اللحظة التي تبدأ فيها الأمور بالانزلاق
هناك لحظة مألوفة في معظم التحولات الرقمية:
- تم إطلاق المنصة.
- لوحات المعلومات في مكانها.
- يتمتع فريق القيادة برؤية لم يسبق لها مثيل من قبل.
على الورق، يبدو كل شيء وكأنه تقدم. ومع ذلك، هناك شيء ما يشعر بالارتياح. ولا تزال القرارات تتخذ خارج النظام. تقوم الفرق بتصدير البيانات إلى جداول البيانات. تبدأ الحلول البديلة في الظهور، وهي صغيرة في البداية، ثم يتم تطبيعها.
ولا أحد يسميه فشلا. لكن القيمة التي تم الوعد بها لا تظهر بشكل كامل أبدًا. هذه ليست مسألة تكنولوجيا. إنه فشل التبني. وفي أغلب الأحيان، تكون هذه فجوة في الإدارة.
حيث فشل التحول في الواقع
في التحولات الرقمية والتحولات التي يقودها الذكاء الاصطناعي، لا تكمن الفجوة الحقيقية بين الإستراتيجية والتنفيذ. إنه بين النشر والاعتماد. المنظمات تستثمر بشكل كبير في
- المنصات.
- أدوات.
- بنية تحتية.
ولكن يتم تطبيق صرامة أقل بكثير
- كيف سيستخدمها الناس.
- كيف ستتغير القرارات.
- كيف سيتحول السلوك على نطاق واسع.
هناك افتراض ضمني: إذا بنيناه بشكل جيد، فسوف يستخدمه الناس. لا يفعلون ذلك. ليس باستمرار. ليس بالطريقة التي قصدتها الإستراتيجية. ولأن التكنولوجيا تتغير بسرعة، فإن السلوك لا يتغير.
الأسئلة التي نستمر في طرحها (ولماذا لا تساعد)
لا تزال معظم المراجعات التنفيذية تبدو كالتالي:
هل نحن على المسار الصحيح للتنفيذ؟
هل أكملنا عملية الطرح؟
ما الذي تظهره بيانات الاستخدام؟
هذه ليست أسئلة خاطئة. إنها ليست الأسئلة التي تحدد النجاح.
إنهم يقيسون النشاط، وليس التبني؛ التقدم وليس التأثير وهكذا، تتقدم المنظمات إلى الأمام بثقة، ولكن ليس بالضرورة فعالة.
ما الذي يتغير عندما تطرح أسئلة أفضل؟
إن نقطة التحول في أي تحول ليست أداة جديدة أو عملية جديدة. إنه تحول في التحقيق. عندما يبدأ القادة بطرح أسئلة مختلفة، يتغير الاهتمام. عندما يتحول الاهتمام، يتبعه السلوك. لأن الأسئلة تفعل أكثر من مجرد جمع المعلومات:
- إنهم يشيرون إلى ما يهم.
- إنهم يشكلون القرارات.
- وهي تحدد المساءلة.
الإطار: الطبقات الأربع للأسئلة التي تدفع إلى التبني
ليست كل الأسئلة متساوية. في التحول الرقمي، أجد أنه من المفيد التفكير في أربع طبقات:
1. الأسئلة التشغيلية: هل نقوم بالانتشار؟
هذه هي الأكثر وضوحا:
- هل ذهبنا للعيش؟
- هل يتم تحقيق المعالم؟
- هل النظام مستقر؟
إنها ضرورية. ولكنها تخبرك فقط ما إذا كانت التكنولوجيا موجودة أم لا، وليس ما إذا كان يتم استخدامها بشكل هادف.
2. الأسئلة التشخيصية: ما الذي يحدث بالفعل؟
وهنا تبدأ الحقيقة في الظهور:
- أين يتخطى الناس النظام؟
- ما هي الميزات التي لا يتم استخدامها بشكل كافٍ، ولماذا؟
- ما هي الأنماط التي تظهر في عملية صنع القرار؟
تتجاوز هذه الأسئلة لوحات المعلومات إلى السلوك. ولكن غالبا ما يتم طرحها بعد فوات الأوان – عندما تكون قضايا التبني راسخة بالفعل.
3. أسئلة التبني: هل نغير السلوك على نطاق واسع؟
هذه هي الطبقة التي تفتقدها معظم المنظمات.
- ما هي القرارات التي يتم اتخاذها الآن بشكل مختلف بسبب هذه التكنولوجيا؟
- هل تعتمد الفرق على النظام في اللحظات الحرجة أم تتراجع تحت الضغط؟
- ما مدى استمرار تطبيق طرق العمل الجديدة في جميع أنحاء المنظمة؟
هذه الأسئلة أصعب. إنها تتطلب النظر إلى ما هو أبعد من بيانات الاستخدام إلى جودة القرار والاتساق والثقة في النظام. وهي أقرب المؤشرات إلى ما إذا كان التحول ناجحا.
4. أسئلة الحوكمة: هل نحمي قيمة هذا التحول؟
وهنا يظهر نضج القيادة.
- ما هي المؤشرات الرئيسية التي تخبرنا ما إذا كان تبني هذه التكنولوجيا سينجح (أو يفشل) بعد ستة أشهر من الآن؟
- هل تعمل أنظمة أدائنا على تعزيز السلوكيات التي نتوقعها من هذا التحول؟
- هل لدينا رؤية حول الأماكن التي تؤدي فيها فجوات القدرات إلى إبطاء عملية الاعتماد؟
- من المسؤول عن التبني (وليس النشر فقط)؟
ولعل السؤال الأكثر إزعاجاً هو: هل نحكم على تبني هذه السياسات بنفس الصرامة التي نحكم بها على الأداء المالي؟
لأنه في العديد من المنظمات، الجواب هو لا.
التبني ليس نتيجة. إنه نظام.
أحد أكبر المفاهيم الخاطئة في التحول الرقمي هو: يتم التعامل مع التبني على أنه مرحلة، شيء يحدث بعد النشر. في الواقع، التبني هو نظام. وتتشكل بالآتي:
- سلوك القيادة.
- الحوافز ومقاييس الأداء.
- سهولة الاستخدام وتكامل سير العمل.
- الثقة والقدرة.
إذا لم تتماشى هذه العناصر، فسيظل التبني جزئيًا – بغض النظر عن مدى تقدم التكنولوجيا.
دور التعلم – غالبا ما يساء فهمه
غالبًا ما يتم استخدام التعلم “لدعم التبني”. عادة في وقت متأخر. في كثير من الأحيان بمثابة طرح. لكن التعلم، في هذا السياق، لا يتعلق بتدريب الأشخاص على الميزات. يتعلق الأمر بتمكينهم من ذلك
- اتخاذ قرارات أفضل باستخدام النظام.
- الثقة بمصادر البيانات الجديدة.
- التخلي عن طرق العمل القديمة.
لكن ذلك يتطلب نهجا مختلفا. التعلم يجب أن يكون
- جزءا لا يتجزأ من سير العمل.
- راسخة في قرارات حقيقية.
- يتم تعزيزه من خلال الاستخدام – وليس الأحداث.
الناس لا يتغيرون لمجرد أنهم يفهمون شيئا ما. إنهم يتغيرون عندما يجربون طريقة أفضل للعمل، ويرون أنها تنجح.
ما الذي يجب على المنظمات الناضجة فعله بشكل مختلف؟
تقوم بعض المؤسسات بسد الفجوة بين النشر والاعتماد بشكل أكثر فعالية من غيرها، ليس لأنها تستثمر أكثر في التكنولوجيا، ولكن لأنها تستثمر بشكل مختلف في التحكم في التبني.
- تتبع مؤشرات السلوك الرائدة، وليس فقط استخدام النظام
- دمج التبني في مراجعات الأعمال
- تحميل القادة المسؤولية عن القدرات وليس النتائج فقط
- تحديد ومعالجة المقاومة في وقت مبكر
والأهم من ذلك أنهم يدركون هذا: التحول لا يكتمل عندما يتم نشر التكنولوجيا. ويكتمل عندما يتغير السلوك على نطاق واسع. وهذا يتطلب الحكم.
تحول بسيط يغير كل شيء
بالنسبة للقادة، لا يجب أن يكون التحول معقدًا. يمكن أن يبدأ بتغيير واحد:
في مراجعتك القادمة، بدلًا من طرح السؤال “هل نحن نسير على الطريق الصحيح في التنفيذ؟”
اسأل: “ما الذي تغير فعليًا في كيفية اتخاذ القرارات باستخدام هذا النظام؟”
بدلاً من “ماذا تظهر بيانات الاستخدام؟”
اسأل: “أين لا نزال نعتمد على طرق العمل القديمة، ولماذا؟”
بدلاً من “هل قمنا بتدريب الجميع؟”
اسأل: “من هو الواثق من استخدام هذا لاتخاذ قرارات حاسمة، ومن ليس كذلك؟”
هذه ليست تغييرات جذرية. لكنهم يغيرون ما يظهر على السطح. وما يظهر هو ما يتم معالجته.
المخاطرة الهادئة في كل تحول
هناك خطر نادرا ما يصل إلى المناقشات الرسمية: ليس خطر التكنولوجيا؛ ليست مخاطر مالية، بل شيء أكثر دقة: المخاطرة التي يبدو أن المنظمة قد حولتها – مع الاستمرار في العمل بنفس الطريقة بشكل أساسي. هذا هو المكان الذي تتآكل فيه القيمة بهدوء. حيث توجد أنظمة، ولكن لا يمكن الاعتماد عليها. حيث تكون البيانات متاحة، ولكن لا يتم استخدامها. حيث يتم الإعلان عن الإستراتيجية، ولكن لا يتم عيشها.
غالبًا ما يتم تأطير التحول الرقمي على أنه رحلة تكنولوجية. في الواقع، هذا هو الانضباط القيادي. الانضباط
- طرح أسئلة أفضل.
- الاهتمام بالإشارات المختلفة.
- تحميل المنظمة المسؤولية عما يهم حقا.
لأنه في النهاية، نجاح التحول لا يحدده ما يتم بناؤه؛ يتم تحديده من خلال ما يتم استخدامه والموثوق به والمستدام. ويعتمد ذلك على الأسئلة التي يختار القادة طرحها – بشكل متسق ومتعمد وبمرور الوقت.
اكتشاف المزيد من مجلة حامل المسك
اشترك للحصول على أحدث التدوينات المرسلة إلى بريدك الإلكتروني.
